二十多年前，全球管理咨询业的年收入大约是500亿美元，而现在，早已经超过了4000亿美元。世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的管理咨询公司。

咨询公司到底凭什么挣这么多钱？咨询公司卖给我们的到底是什么？我们以全球咨询公司翘楚麦肯锡来分析解答。

战略咨询公司是一个独特的存在，它和很多专业服务公司不同：广告公司卖给我们的是广告的设计、制作和投放；投资银行卖给我们的是协助完成交易；审计师卖给我们的是经过审计的财务报告；律师卖给我们的是法律服务，帮我们处理合同或打官司。

那么，战略咨询公司麦肯锡卖给我们的是什么？

关于咨询顾问，有一个笑话说：

• 咨询顾问做的事，就是看了你的手表，然后告诉你现在几点。这部分是事实，但为什么我们需要咨询顾问，需要麦肯锡呢？这是因为，我们的手表可能不那么容易看懂，需要掌握专门方法的专家来协助，教我们怎么看。也可能是，我们虽然看懂了，但希望有人来帮忙从专业角度再次确认。

咨询公司售卖的并不是“建议”，也不是“治疗”或“信任”，咨询公司售卖的是“方法论”在中国企业史上，华为可能是在一个咨询项目上付给咨询顾问最高金额的公司。从1998年开始，华为就请IBM做咨询顾问，协助公司导入所谓集成产品开发（IPD），这个项目推进了10年，华为付给IBM的咨询费、IT工具费用加起来近20亿元。

引入IPD，华为从一家小米加步枪的企业硬性地转变为具备国际化运作能力的公司。这个项目，咨询顾问带来的就是一个明确的方法论，一套成熟的技术产品开发方式。正是以这套产品开发机制做基石，华为才有机会成为现在年收入近4000亿元的超级巨头。

这套方法论，将华为的研发变得更加系统化，协助华为完成了跨越。华为付出的，不只是给IBM的咨询费。在项目推进的10年中，华为付出的，是要求全公司“削足适履”，让脚适合鞋，全心全意推进IPD，不要试图修改这套方法论。任正非说：“先僵化，后优化，再固化”，华为要“削足适履”。

在互联网时代，由于环境和行业快速变化，判断和解决方案变得更加不重要，判断要留给战场前线的人去下，咨询是在给他们提供方法论，为他们的自我学习提供参照。

因此，麦肯锡等咨询公司真正提供的，不是“建议”，而是“方法论”。如果你是咨询公司的角色，却一门心思提供建议，可能就错了；如果你是客户，你希望咨询顾问帮你做决定，那也错了。

我们先辨析两个概念：理论和方法论。

所谓管理理论，就是一种“适合具体情况的因果陈述”，在这样的条件下，如果你这么做，会得到这样的结果。

所谓方法论，就是在当前的情况下，我们怎么一步步得到结论，我们怎么一步步落实结论。理论，是关于因果关系的，是为什么（why）；方法论，是关于怎么做的，是怎么做（how）。

在商业实践中，我们在解决的绝大多数问题，都是“怎么做”。我们不能依赖别人来帮我们做出判断，而要自己用方法论去找到怎么做的结论。我们要向他人学习的，不是结论，而是方法论。

互联网创业，只看结论尤其会出现问题。这是因为，对于其他领域来说，变化是缓慢发生的，我们看到的结论，它的前提没有变化，它的环境没有变化，因而结论还有效。但在互联网领域，你看到的一个结论，可能它的前提、环境、技术、竞争都已经变化了，结论已经失效了。很多时候的情况是，结论失效了，方法论却还有效。

我们来看一个具体的例子。移动互联网创业，要不要做个App？从2012年起到2016年年底，很多早年的讨论文章由于没有明确的时间说明，还被不断地当成结论拿出来。现在大家又关注App，是因为微信推出了“小程序”的功能。

现在的结论是：如果不是大规模、用户型的互联网公司，不用做App。而四五年前的结论是：如果你的资金和技术能力足够，建议做App。但是，请不要只关注结论，重要的是得到结论的方法论和分析过程。

做或不做App，实际问题是，我们通过什么方法来获得用户。四五年前，App虽然开发成本高、难度大，但可以较低地成本获得用户。现在，虽然App开发成本降低了，但获取用户的成本大幅提升，并且对于非必要的App，用户也不那么愿意下载新的，反而通过微信等超级App接触用户，成本相对较低。

总的来说，麦肯锡等咨询公司真正提供的不是“建议”，而是“方法论”。结论，不是我们要向别人学习的，是应该我们自己得出的，而方法论，是我们可以向他人学习借鉴的。